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作者：上海旦瑞投資管理有限公司如果說並購是將兩傢企業放到瞭一起，那麼並購後的整合就是雙面膠：並購雙方能否成功融為一體，就看雙面膠的功力瞭。柳傳志認為，企業文化主要包括企業核心價值觀和企業利益兩部分內容，文化整合是指“來自於不同企業、不同國度、有不同背景的人怎麼在一起配合工作”。吉利李書福在收購沃爾沃後，除瞭成立對話與合作委員會，還建立瞭中國首傢企業文化智庫“全球型企業文化研究中心”，為文化整合攻城拔寨。並購後，由於雙方的企業文化難以融合而引起組織上的抵制和排斥，往往使員工喪失認同感，並最終可能導致並購的失敗。文化整合在企業並購中的重要性可見一斑。近年來國內並購浪潮此起彼伏：聯想並購IBM的PC業務、阿裡巴巴並購雅虎中國、國美並購永樂、吉利收購沃爾沃、華潤控股華源、華為並購港灣……但真正實現“全贏”的並不多。據M.Leofke在《Why So Many Mergers》（為何並購如此之多）一書中指出，最近的500起公司並購案例中，50%未能實現預期的目標，50%並購發生48個月內生產力全面降低以及61%無法彌補資本成本。原因何在？著名的“七七定律”指出，70%的並購沒有實現預期的商業價值，而其中70%失敗於並購後的文化整合。由此可見“軟件”整合的重要性。如果說並購是將兩傢企業放到瞭一起，那麼並購後的整合就是雙面膠：並購雙方能否最終融為一體，就看雙面膠的功力瞭。企業並購，文化先行埃森哲戰略總部總裁Walter E.Shill認為，跨國並購後須在三個方面加以整合，分別為文化整合、管理整合以及資源整合。並購後，由於雙方的企業文化難以融合而引起組織上的抵制和排斥，往往使員工喪失認同感，並最終可能導致並購的失敗。文化整合在企業並購中的重要性可見一斑。親歷跨國並購的柳傳志認為，企業文化主要包括企業核心價值觀和企業利益兩部分內容，文化整合是指“來自於不同企業、不同國度、有不同背景的人怎麼在一起配合工作”。文化整合紅黑榜巨頭+巨頭的“巨虧”1998年，當時歐洲最大的工業公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進行瞭世界汽車工業史上最大的並購案，引起一時轟動。然而這場被譽為天作之合的聯盟，最終卻被定義為最失敗的並購，其根本原因就在於雙方企業文化整合的失敗。企業文化的不同，導致瞭這兩傢美德巨頭在經營理念、思維方式上存在巨大的差異。克萊斯勒公司比較註重股東利益，傾向於推出物美價廉的新產品，而戴姆勒奔馳公司更重視利益相關方，對產品質量極其重視，因而延誤新產品的問世。合並不到兩年，克萊斯勒非但未從合並中獲益，反而使其在美國市場的份額自1990年代以來首次跌至14%以下。2000年下半年的克萊斯勒，出現瞭18億美元的巨額虧損。“公主”駕到當初“東方農村青年”吉利收購“北歐公主”沃爾沃時，面臨極大挑戰。沃爾沃部分員工認為，中國公司經常模仿西方著名的汽車品牌，而在沃爾沃的文化裡，保持自己的獨特性很重要。針對這一情況，吉利在收購沃爾沃後，除瞭成立對話與合作委員會，為制造和供應汽車產品、開發新產品和相關技術以及產品市場推廣等方面的合作創造溝通平臺外，還建立瞭中國首傢企業文化智庫“全球型企業文化研究中心”。研究中心成立後首先開展瞭中國與瑞典、比利時三國之間的文化對比研究，以及對企業競爭力與管理的利弊分析，幫助合並後的中歐管理層更好地實現相互瞭解，進而輔助商業決策。並購基金在文化整合中的角色跨國並購之中聯重科(000157,股吧)收購意大利CIFA在中聯重科收購CIFA的案例中，除瞭並購雙方之外，參與並購的機構還包括中國本土並購基金之一弘毅投資、意大利本土基金--曼達林基金以及享譽全球的高盛。除瞭借助基金在企業調研、並購談判、方案設計、法律支持、財務支持等方面的豐富經驗外，在文化整合過程中，這三傢不同背景的基金承擔瞭“文化緩沖帶”的作用。“文化緩沖帶”的概念由新韋伯主義層思想的代表人物弗蘭克o帕金提出，原指在中產階級與工人階級之間，由大量低層白領職?群體構成的階層，是社會階層流動的主要場所，這種“緩沖帶”的存在大大緩解瞭社會不同階層之間緊張和不適應。同樣，在並購企業中，並購基金承擔瞭“文化緩沖帶”的作用，緩解企業之間由於不同文化所帶來的壓力，促進各種文化的溝通，參與協調並購雙方在文化和理念上的沖突，保證並購整合順利進行。文化整合先行兩大要義：①在企業尋找並購標的時，要找尋具有文化相容性的公司。文化相容性不僅要求並購雙方在發展戰略上有交叉點，在工作方式、決策方式等非戰略層面也需要有相似度。如文化相容性較高，說明並購後整合的難度會降低，協同效應實現的可能性也相應提高；②在並購交易完成後，應優先進行企業文化和相關制度的整合。合並後的公司需迅速明確企業的願景，並在整個高層中形成共識，否則必然會出現目標不明確，各行其事的情況。必要時在並購協議中加入有關文化整合的條款，將有助於文化整合方案的實施，約束有關人員的行為，降低整合工作的難度。此外，由於文化整合是一個漫長又艱難的過程，不可能一蹴而就，因此開放的心態和系統的計劃也必不可少。並購基金需積極配合甚至引導企業進行文化整合計劃設計，並協助建立暢通的溝通渠道，充分發揮第三方獨立的優勢，給企業提供整合建議。決戰於管理之巔企業管理整合：企業組織再造，即以工作流程為核心，堅持以顧客、員工和效率效益三者為中心，重新設計企業的經營、管理和運作方式。並購企業在做出並購決策前應審慎地回答四個問題：①目標企業是否與自己企業的發展戰略相一致，怎樣進行戰略整合？②並購該企業到底要什麼？③企業的債務結構如何？④被並購企業的資產有無變現能力？TCL並購湯姆遜後，李東生曾許下18個月讓歐洲市場扭虧的豪言。然而並購並沒有達到預期效果，反而使TCL在歐洲市場完全陷入被動，既沒有打開銷售困局，對原有的爛攤子也束手無策。企業內部關系也矛盾重重，管理、資金、人才、技術、品牌、渠道等一系列問題全部湧現出來。以至並購失敗後李東生感嘆道：“我們原來的團隊顯得過於樂觀，整合效應並沒有發揮出來，企業還是按原來的習慣運作，TCL基本處於失控狀態。”據麥肯錫資料顯示，並購以後未真正實現企業規模擴張和良性發展的占全部並購案的70%~80%，並購失敗率高的原因主要在於企業隻註重並購規模與速度，而忽視並購後企業管理整合。TCL並購後千瘡百孔，顯然問題也出在管理整合上。企業並購後，由於企業目標、產權結構、企業傢角色和職責的變化，必將打亂原有的管理體制和組織體系，因此企業組織機制整合過程就是“創造性破壞”的過程。並購後管理整合的常見問題：①未重視並購中的管理整合策劃，將並購與管理整合作為兩個孤立的過程，並購協議簽訂之後，整合過程才開始。②管理整合工作由新任經理負責，缺乏整合經理對被並購企業的整合工作負責。新任經理對被並購企業基本業務情況及運行機制不瞭解，要求其迅速切入整合工作並不現實，因此，引入整合經理這一職務就非常有必要，它的作用相當於中介組織，可以使並購雙方資源與信息自由交流。TCL李東生說，並購失敗率高的原因主要在於企業隻註重並購規模與速度，而忽視管理整合。TCL並購後千瘡百孔，問題也出在管理整合上。中信資本參與ST亞華重大資產重組中信資本借助外部重組方浙商集團力量成功將ST亞華優質乳業資產私有化，並置入其預設的境外架構下獨立運營以完善亞華治理結構，並提升其管理水平，以謀求日後境外上市退出。借鑒該案例，並購基金在並購後管理整合過程中應該做到以下幾點：①進行充分的並購管理整合前期準備工作。我國多數企業並購前期準備工作顯得十分單薄甚至根本沒有，不少由行政主管單位牽線的並購，是在主管官員一手捏合下完成，並購雙方不僅沒有選擇權，而且幾乎沒有並購前的整合準備就進入實質性的合並後運營階段。中信資本在並購整合ST亞華之前就做瞭充分的工作：對亞華主營業務進行調整，將亞太生物出售給亞華原大股東湖南省農業集團，將所得現金用以償還亞華債務；除此，備受詬病的“鴻儀系”的清理工作也在進行。通過以上兩項舉措，使得ST亞華成為一個以乳業為絕對主業的“凈殼”。隨後，乳業資產也被剝?由中信資本單獨打理，其目標是將亞華乳業推上市。②引入具備復合知識背景的整合經理。管理整合貫穿瞭並購的全過程，管理整合的效果好壞也不是由一個公司所能決定的。在管理整合的準備期，需要建立由雙方各部門人員組成的兩個特別工作小組，各工作小組設立一名負責人，進行整合計劃制定前的雙方溝通。並購工作小組是整合經理的可靠來源，因為它對整個並購過程最為熟悉，成員有良好的業務素質，而且均參與瞭並購活動，對企業的並購動機、可行性及整合的具體要求都有較深的認識。中信資本對ST亞華進行重組過程中，也成立瞭專業的整合工作小組，並由具備行業、金融、管理知識的復合人才擔任整合經理，從而提高瞭整合效率。③穩定軍心促公司平穩過渡。當企業要被收購的消息在各處傳播時，所有人員均會感到不安。人們開始最大限度地保護自己，對企業的信任度下降，生產水平、客戶服務和創新能力都會迅速下降，工作熱情也會消失，代之以逐漸上升的對抗情緒。員工的質疑無疑將影響管理整合的質量。中信資本及其亞華大股東浙商集團在並購整合過程中承諾不裁員、不降薪政策，保持公司原有組織結構不變，從而保持瞭公司穩定和關鍵員工的零流失率。var page_navigation = document.getElementById('page_navigation');if(page_navigation){ var nav_links = page_navigation.getElementsByTagName('a'); var nav_length = nav_links.length;//正文頁導航加突發新聞 if(nav_length == 2){ var emergency = document.createElement('div');emergency.style.position = 'relative';emergency.innerHTML = '
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